Wallander var son till HSB:s grundare och sågs inte alls som en blivande företagsledare. Istället var det som utredare och forskare som han utmärkte sig. När han år 1960 fick jobbet som chef för Sundsvallsbanken, vid 40 års ålder, hade han ledarerfarenhet från utredare- och forskningsvärlden men ingen särskild kunskap om bank.  Den nye bankchefen visade sig emellertid både ovanligt läraktig och fritänkande. Han drev igenom decentraliserings- och lönsamhetskrav på ett sätt som inte var modernt i Sverige, där bankchefer ville hålla kontrollen själva och gärna talade om sin samhällsroll.

Handelsbanken var i kris. Wallander började med att stoppa all nyrekrytering, förpuppa alla kommittéer (112 st ), stoppa reparationer och ombyggnader, inköp av konst, senarelägga bankens stora dataprojekt och dämma upp en flod av rapporter och cirkulär från huvudkontoret. Dessutom avblåste han det planerade stora hundraårsjubileet 1971.

Krisstämningen spred sig snabbt i organisationen, och Wallander gick vidare med att organisera om till åtta fullt utvecklade regionbanker med stor självständighet och egen balans- och resultaträkning. Banken fick tre beslutsnivåer istället för fem, och staben skars ner. Det var inte bara bankinspektionen som förbryllades över denna spridning av makt och ansvar. Kunde en bank skötas så lösligt? Jo, i själva verket ökade Wallander kontrollen över kreditgivningen, eftersom åtta personer nu ansvarade för den istället för ytterst en.

Han införde också personalens delägande i en ny stiftelse, Oktogonen. Personalen skulle vara med och dela den vinst som översteg genomsnittet hos konkurrenterna. Det säger något om den nya modellen, att banken sedan dess praktiskt taget varje år har kunnat göra avsättningar och att större delen av dem som blivit kvar i banken har kunnat pensionera sig som miljonärer.

Wallander efterträddes av Tom Hedelius, och var kvar som styrelseordförande i banken till 1991.